Emberi megoldások

 

Legújabb HR cikkünk arra fókuszál, hogy segítséget nyújtson a személyzet-kiválasztásban.

A célunk az, hogy segítsünk ötleteket, tippeket megosztani minden kedves Partnerünkkel, amelyek segítségével gyorsabb és pontosabb személyzeti értékeléseket lehet elvégezni. Erőteljes, mégis egyszerű alapelveket szeretnénk megosztani, amelyek bármely cégben, vagy területen végzett személyzet-felvételnél hasznosnak bizonyulhat.

 

A célunk  nem az, hogy oktassunk, vagy tanítsunk, pusztán szeretnénk, ha azok a sikeres akciók és elvek, amiket mi használunk, minden általunk nagyra becsült partnerünk számára is ismert és elérhető lenne. Ezek zömét nagy valószínűség szerint ösztönösen, vagy tudatosan használjuk mindannyian a kiválasztási és döntési folyamat során, különben nem ülhetnénk abban a székben, amelyikben most ülünk :-)

 

 

Jól döntöttem? Azért izgulok…

 

Igen egyszerű a helyzet, ha a személyes interjúk végére a kiválasztást végző személy biztos a dolgában, és tudja, hogy a jelöltek közül kit szeretne új kollégaként a cégben látni. Tételezzük fel, hogy a helyzet nem mindig ennyire zökkenőmentes. Esetleg 2-3, vagy még több jelölt van, aki jónak tűnik a pozícióra. Persze ilyenkor nagy a nyomás a személyen, hiszen a lehető legjobb döntést kellene meghozni, és olyan egyénnel kötni munkaszerződést, aki tényleg be tud illeszkedni a csapatba, szakmailag kifogástalan, tényleg felső szinten beszél angolul, valóban be fog válni hosszútávon…jaj, nem is soroljuk tovább, ez ugye ismerős? Az első pár hónapban valószínűleg még ott remeg némi izgalom az emberben, hogy vajon jól döntött-e, és nem inkább az Andort kellett volna felvenni, akinek ugyan nem volt annyira megnyerő a mosolya, de magabiztosabb volt egy fokkal?

 

 

 

 

Rossz hír vs. Jó hír

 

Nos, a rossz hírünk az, hogy valótlanság lenne azt állítani, hogy van 100%-os biztonsággal működő módszer. Ismerjük a mondást, miszerint lakva ismeri meg az ember a másikat – ez bizony ősrégi nagy igazság :-) Esetünkben is nyilván érvényben van, hiszen a munkába állástól számítva kezdődik a beilleszkedési és bizonyítási időszak. Sajnos előfordulhat, hogy a korábban oly ígéretesnek látszó jelölt – aki a legnagyobb jószándékkal és igyekezettel lett kiválasztva – mégsem váltja be a hozzá fűzött reményeket… Ellenben a jó hír az, hogy van néhány alapelv, amiket ha követ az ember, akkor minimalizálni tudja a kockázatot. 

 

 

Azok a bizonyos sarkalatos pontok…

Mondhatjuk, hogy vannak olyan lényeges, sarkalatos tényezők, amelyeket megvizsgálva az adott jelöltnél könnyebben hozhatunk logikus és ésszerű döntést a kiválasztásával kapcsolatban. Nézzük tételesen melyek is ezek:

 

(Megjegyzés: Itt most nem részletezünk egy teljes személyes interjú-menetet és a sorrendjét sem, pusztán néhány lényeges pontját emeljük ki.)

 

 

 

1. Az adott jelölt szakmai hátterének megvizsgálása.

Kulcsfontosságú tényező: Milyen eredményeket ért el az egyén a szakmai múltjában? Képes volt-e olyan eredményeket letenni az asztalra, ami bizonyítja az Ő szakmai hozzáértését? Ezt mennyi idő idő alatt érte el? Alá tudja-e ezt támasztani konkrét számokkal, adatokkal? Van-e olyan dolog, amire nagyon büszke a korábbi munkájával kapcsolatban? A körülötte ugyanazon pozícióban dolgozók között hová sorolná magát? Nagyságrendileg ugyanazon szintre, alacsonyabb, vagy magasabb eredményességi szintre? Miért arra a szintre sorolná be magát?

 

Alapelvünk: Aki bizonyítottan képes volt jó eredményeket elérni a múltban, az újra képes lesz rá, mert megvan hozzá a szükséges profizmusa és kompetenciája.

 

 

 

2. Figyeljük meg hogyan kommunikál.

Egyenesen a kérdéseinkre adja-e a választ? Az érthetőség kedvéért álljon itt egy lebutított példa: Hány óra van? Válasz: Nagyon szépen süt a nap. A jelölt úgy tűnik, azonnal válaszolt valamit, ami azonban, ha jobban megnézzük egyáltalán nem válasz a kérdésünkre. Nekünk létfontosságú megfigyelni, hogy a jelölt megérti-e amit mondunk, vagy kérdezünk tőle, és arra reagál-e. Amennyiben igen, feltételezhetjük, hogy a munkája során is arról fog beszámolni amiről kérdezik, és pontosan meg fogja érteni a felettesei utasításait.

 

Az is fontos nézőpont, hogy jelöltünk egyenesen, őszintén képes-e kommunikálni. Belenéz-e a szemünkbe miközben folyik a párbeszéd, vagy néz mindenhová, csak ránk nem. Ha sehogyan sem tud ránk nézni, akkor valószínűleg inkább szétszórt állapotban van, mintsem összeszedett.

 

 

 

3. Hogyan nyilatkozik korábbi feletteséről, munkatársairól?

Előfordulhat, hogy jelöltünk kritikusan beszél róluk. (Kritikus: zsörtölődő, valaminek inkább a negatív oldalát kiemelő viselkedés.) Ezzel kapcsolatban legyünk óvatosak. Aki túlságosan kritikus, vagy lekicsinylő másokkal szemben, az általában annak a jele, hogy neki saját magának takargatni valója van, és a saját „balsorsa” miatt másokat okol. Könnyebben hibáztat másokat, mintsem ránézzen a saját mulasztásaira, vagy baklövéseire. Egy ilyen személy hamar megfertőzheti a munkahelyi közeget, és intrikáival, kritikusságával hamar lehúzhatja a csoport morálját.

 

Természetesen ez nem összekeverendő azzal, amikor a jelölt egyszerűen csak összefoglalja a váltási szándék okát. Szóval legyünk résen, mert ugye nem szeretnénk, ha pár hónap múlva a jelölt már rólunk, a mi hátunk mögött tenne hasonló megjegyzéseket?

 

 

 

4. Van-e affinitása a jelöltnek a szakmájához, szereti-e a saját szakterületét?

Bizonyítottan azok a legsikeresebb szakemberek, akik valóban élvezik is amit csinálnak. Ez a különbség a között, amikor valaki dolgozik, és a között, amikor egy hivatást űz. Azok, akik hivatást űznek, megvan a belső késztetés és őszinte motiváció arra, hogy elérjék a kitűzött célokat, megvalósítsák az álmokat, és hosszú távon elősegítsék a cég túlélését.

 

 

 

5. Beszéltessük a jelöltet a hosszú távú céljairól, akár mint magánembert is.

Legalább 2-3 célt képesnek kell lennie megfogalmazni, amiből látni lehet, van-e elég alapmotivációja a személynek.  Ők nagyon jó alapanyagok, hiszen ha vannak céljaik, akkor feltételezhetjük, hogy hajlandó lesz küzdeni, hogy elérje azokat. 

 

Minden vállalat esetében két összetevője van az erőforrásnak. Az egyik maga a fizikai dolgok összessége, mint ingatlanok, autók, bútorok, számítógépek, termelőeszközök stb. A másik része az erőforrásnak, azok az egyének, a dolgozók maguk. A legfontosabb ezek közül minden vállalat számára a benne dolgozó egyének hajlandósága arra, hogy dolgozzanak. Sokszor kérdezik tőlünk, hogy adjunk tanácsot, hogyan lehetne motiválni a dolgozókat. Erre a mi válaszunk az, hogy csakis olyan egyéneket lehet motiválni, akikben eredendően van hajlandóság arra, hogy hozzájáruljanak munkájukkal a cég eredményességéhez. Nem csak azért járnak be dolgozni, mert valamit csinálni kell, különben nem lesz fizetésem, ergo nem lesz mit ennem. Minden motiválási rendszer kizárólag csak ilyen, hajlandó-típusú egyének esetében működik. Tehát legyünk nagyon alaposak azzal kapcsolatban, hogy a jelöltünk rendelkezik-e jól megfogalmazott konkrét célokkal.

 

 

 

6. Akár valóban sort kerítünk rá, akár nem, kérjünk a jelölttől referenciát!

Kérdezzük meg a jelölttől, hogy korábbi munkaadói, vagy felettesei közül van-e olyan, akitől referenciát kérhet? Nem is feltétlenül kell ennél tovább mennünk, hiszen jelöltünk első reakciója sok mindent el fog számunkra árulni.

 

 

 

7. Melyik típusba tartozik: a problémagyártóba, vagy problémamegoldóba?

Minden vezető rémálma az a dolgozó, aki ott is problémákat gyárt, ahol nincs. Ezt könnyen tesztelhetjük különféle „Mit tennél ebben a helyzetben” típusú – szituációs gyakorlatok – kérdésekkel. Figyeljük meg a jelölt mennyire találja fel magát, hogyan kezelné a helyzetet, újabb problémát gyártana, vagy képes lenne megoldani a helyzetet. Képes-e racionális döntéseket hozni? Itt sokszor nem is az a lényeg, hogy tökéletesen, vagy könyvszerűen válaszoljon, hanem egyáltalán elindul-e egy megoldás irányába.

 

 

 

8. Mi a munkamódszere?

Kérdezzük ki alaposan, hogy általában van-e egy napi rutinja, ahogyan a munkáját szokta végezni? Nézzük meg, képes-e prioritási sorrendeket felállítani? Határidőkre le szokta-e zárni a feladatokat? Ha elakad a munkájában, mit szokott csinálni, hogyan oldja meg? Ha konfliktusba keveredik, hogyan kezeli? Kérhetünk tőle konkrét példákat is. Itt az a célunk, hogy nagyjából meg tudjuk ítélni, milyen a munkamódszere az egyénnek, és ez illeszkedik-e ahhoz, ami az adott vállalati kultúrában elvárt. Sőt, továbbmenvén, érdemes próbafeladatokat adni a jelöltnek, hogy akár élesben bizonyítsa hozzáértést.

 

 

 

Természetesen sok más dolgot is vizsgálni kell egy-egy személyes interjú során, célunk nem az volt, hogy minden részletében taglaljuk ezeket. Ellenben bízunk benne, hogy személyes tapasztalatainkból merítve, hasznos ötletekkel segíthettük a kiválasztási folyamatot. 

 

Szívesen vesszük cikkünkkel kapcsolatban a személyes észrevételeket, és az is élénken érdekel bennünket, milyen téma találna osztatlan sikerre, amit a későbbiekben szívesen olvasna tőlünk.

 

 

 

Baráti üdvözlettel: